——記十七大代表，華菱集團董事長、黨組書記李效偉
十七大全國黨代表、華菱集團董事長、黨組書記李效偉被人們譽為鋼鐵業(yè)中的新派人物，所謂新派主要體現(xiàn)在觀念的超越。透過這個稱號，我們看到的是華菱鋼的生產(chǎn)能力由1997年組建初期的200萬噸增加到2006年的1200萬噸，鋼和鋼材產(chǎn)量由230萬噸、202萬噸分別提高到近1000萬噸和925萬噸，板管比由15%提高到50%，總資產(chǎn)由119億元增加到490億元，銷售收入由55億元增加到360億元，鋼材出口由4萬噸增加到178萬噸（在國內同行中名列第3）。噸鋼綜合能耗由1100多公斤降到615公斤，進入同行業(yè)先進水平。職工人均收入由不足9000元增加到3.2萬元。最近連續(xù)四年每年實現(xiàn)“大效益”（折舊+利潤）40億元以上，企業(yè)自我積累、自我發(fā)展的能力不斷增強。今年預計銷售收入可達450億元，利潤25億元以上。
作為來自國有企業(yè)的黨代表，李效偉對記者說，干企業(yè)令他覺得生命更有意義，更有激情。特別是看到一個個戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實的時候，那份欣喜無以言表，確實就像一個將軍指揮千軍萬馬打了一場勝戰(zhàn)一樣。他坦言，干企業(yè)也和打戰(zhàn)一樣，要步步為贏。
華菱的做強做大，華菱的跨越式發(fā)展的成功贏在關鍵的幾步，而每一步都贏在觀念的超越，每一個觀念的超越都融入了李效偉的智慧與膽識，體現(xiàn)了他的決策能力與管理水平。
推進體制創(chuàng)新，實現(xiàn)了集團運作體制的重大轉變。
華菱集團是原湘潭鋼鐵公司、漣源鋼鐵集團有限公司和原衡陽鋼管廠聯(lián)合改制而成的，中國強強聯(lián)合的集團中作為這種先有兒子后有老子，先有成員后有核心的特殊組建模式，在華菱之前，，沒有一個成功。以李效偉為首的華菱領導班子大力推進體制創(chuàng)新，以資金、資產(chǎn)為紐帶，構建穩(wěn)固的大集團運作體系；推行二元分層經(jīng)營模式，建立科學、高效的母子公司管理體制，有力促進了集團的持續(xù)、快速發(fā)展；實施動態(tài)管理，全方位搞活用人機制；依托資本市場穩(wěn)步推進主業(yè)資產(chǎn)的漸進式整體上市；強力推進以變革產(chǎn)權關系、實現(xiàn)股份化、民營化、市場化為主要內容的輔業(yè)改制工作；引進境外戰(zhàn)略投資者，推行國際化發(fā)展戰(zhàn)略，努力融入全球鋼鐵業(yè)和世界經(jīng)濟大循環(huán)。華菱的一系列舉措在業(yè)內被稱為國有企業(yè)改革的“第三模式”。在發(fā)展鋼鐵工業(yè)基礎條件“先天不足”的湖南省，華菱集團的組建與成功運作被中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會譽為省級區(qū)域內強強聯(lián)合的典范，為中國鋼鐵業(yè)的聯(lián)合重組作出了有益探索。
追求產(chǎn)業(yè)位勢，推行精品戰(zhàn)略和差異化發(fā)展戰(zhàn)略。
追求產(chǎn)業(yè)位勢是李效偉提出來的經(jīng)營理念，追求產(chǎn)業(yè)位勢，通俗地說，就是投資建設的項目必須在各自的細分市場做到數(shù)一數(shù)二，具有別人無法替代的地位和優(yōu)勢。按照這種思路，華菱堅持把結構調整作為發(fā)展的主線，推行精品戰(zhàn)略和差異化發(fā)展戰(zhàn)略。通過近十年的產(chǎn)品結構調整，華菱產(chǎn)品結構實現(xiàn)了由長條材為主向以板、管材為主的戰(zhàn)略轉型。主要工藝技術裝備水平達到國際一流水平，具備了向高附加值產(chǎn)品轉型的物質基礎。“十一五”期間華菱將以引進消化安賽樂—米鋼鐵公司先進技術為核心，加快產(chǎn)品結構的戰(zhàn)略性調整，向高附加值、高技術含量、替代進口和終端產(chǎn)品進軍，使企業(yè)迅速成長為能夠為客戶提供鋼材產(chǎn)品整體解決方案的綜合服務商。
推行以資本運營為龍頭、以鋼鐵主業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)為兩翼的財團發(fā)展戰(zhàn)略。
產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的良性互動，是華菱集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本保證。李效偉是學財務的，深諳資本運營之道，華菱組建之初便改變了以實物形態(tài)為核心的單一的產(chǎn)品經(jīng)營觀念，樹立資本運營的新思路。集團組建的第一年，從銀行融資5億元，解決了單個企業(yè)難以解決的資金問題，實現(xiàn)了華菱成立后的第一個利潤翻番。1999年抓住國內證券市場大發(fā)展的有利時機，華菱鋼鐵股票成功上市，直接融資10.6億元，盤活了集團優(yōu)良資產(chǎn)，實現(xiàn)利潤再次翻番；2000年通過爭取債轉股7.4億元和技改貼息1億元，子公司基本脫困脫險，實現(xiàn)了第三個利潤翻番；2001年基本完成了以工藝結構調整為核心的技術改造，理順了工藝路線，生產(chǎn)效率大幅度提高，投入產(chǎn)出效果明顯，利潤水平實現(xiàn)了第四個翻番。2002年，華菱鋼鐵增發(fā)2億股新股獲得成功，募集資金11.16億元，同時落實貼息貸款、貼息資金等約30億元，為加快集團產(chǎn)品結構戰(zhàn)略性調整步伐提供了強有力的資金支持。到2003年底，基本形成650萬噸鋼的生產(chǎn)能力，提前兩年左右的時間實現(xiàn)原“十五”發(fā)展規(guī)劃目標。2004年和2005年，華菱集團的資本運營工作在異常困難的情況下又取得了新的成績，華菱鋼鐵發(fā)行20億元可轉換債券獲得圓滿成功，引進境外戰(zhàn)略投資者的工作也取得了突破，成功引進外資3.14億美元。截止到2005年，華菱集團通過有效的資本運營，為主業(yè)大規(guī)模的技術改造和結構調整籌集資金約120億元，使企業(yè)的資產(chǎn)質量及盈利能力、產(chǎn)品結構及競爭能力、企業(yè)面貌都發(fā)生了翻天覆地的變化，同時通過多年的一系列運作，以證券公司、信托公司、財務公司、保險經(jīng)紀公司為主體的華菱財團也已基本成型，為整個集團的持續(xù)快速、健康協(xié)調發(fā)展奠定了堅實的基礎。
創(chuàng)建“主動危機”文化，成功引進境外戰(zhàn)略投資者
李效偉同志提出，“危機是原動力，認識到原動力后，就要善于發(fā)現(xiàn)危機、運用危機、制造危機、控制危機”。他認為，危機管理是現(xiàn)代管理的分支，危機管理的理論基礎就是市場經(jīng)濟的價值規(guī)律和優(yōu)勝劣汰機制，每一個國有企業(yè)都是在市場經(jīng)濟海洋中的一葉扁舟，必須時刻保持如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)。正是在主動危機文化的指引下，針對華菱在管理、核心技術掌握、關鍵品種開發(fā)等方面與跨國鋼鐵企業(yè)存在較大差距的現(xiàn)狀，李效偉與華菱集團的高層清醒地意識到，融入國際市場是規(guī)避國內鋼市風險的最好選擇，誰先融入國際鋼鐵大潮流，誰便將在白熱化的全球鋼鐵市場競爭中贏得主動。2005年，在省委、省政府的強力支持下，華菱集團歷經(jīng)艱難曲折，將持有的華菱鋼鐵6.47億股國有法人股轉讓給米塔爾公司，成功實現(xiàn)了與米塔爾公司的戰(zhàn)略合作，在鋼鐵行業(yè)第一個成功實現(xiàn)了引進境外戰(zhàn)略投資者的目標。從運作一年多的情況看，境外戰(zhàn)略投資者的成功引進為華菱推行國際化發(fā)展戰(zhàn)略，拓展生存和發(fā)展空間，在鋼鐵工業(yè)新一輪競爭與變革中爭取主動創(chuàng)造了條件。
觀念的超越使華菱步步為贏，這是把握時代脈搏，不斷創(chuàng)新，銳意進取的結果，也是管理創(chuàng)新，科學決策，高瞻遠矚的結果。面對強手如林、競爭日趨激烈的鋼鐵業(yè)，李效偉和他領導下的華菱沒有停下追求的腳步，還在不斷尋求新的突破：未來將堅持以提高產(chǎn)品的技術含量和附加值為目標，大力推進產(chǎn)品結構的戰(zhàn)略性調整；以完善產(chǎn)業(yè)鏈為重點，推進企業(yè)資源管理模式的轉變，以有限的資源應對無限的市場需求變化；不斷完善運營理念，加快構建成為鋼材產(chǎn)品整體解決方案綜合服務商的支撐體系；大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，促進節(jié)能減排；以構建產(chǎn)業(yè)集群為重點，大力發(fā)展集團實業(yè)，為主業(yè)發(fā)展提供支持；適應國際國內鋼鐵行業(yè)大規(guī)模并購和重組的新形勢，不失時機推進低成本擴張；加強資本運營，加快財團建設，廣籌發(fā)展資金。
在采訪的最后，我們欣喜地得知，李效偉的弟弟，河北電力公司總經(jīng)理李效勇這次也當選為十七大代表，成就了一段同為企業(yè)界代表的兄弟二人齊當選的佳話。
